从白手起家投身商海，到拥有多家公司并置地建新厂，从做代理商开始到自主开发产品，回顾十四年的创业经历，苏州创捷公司总裁沈晓春感慨地说：“我把创业作为一项事业来做，而不是只想着赚钱，做事业的执着态度，让创捷从无到有，从小到大，一直走到了今天。”

　　初尝创业的喜悦

　　1989年，23岁的沈晓春从南京航空航天大学毕业，以自动化专业硕士研究生的身份轻松地分配到苏州计算机研究所下属的一家软件企业工作。面对当时的“下海”热潮，不安现状的沈晓春跃跃欲试，他很快就选择离开单位来到广州，在一家代理工控产品的港资公司里谋到了一份销售员的职位。

　　那个时候，广州的崇商气氛很浓，人人尊重财富，同时不讳言追求财富，大家积极创业，这样的氛围让沈晓春至今难忘。在广州，他从经商最基本的跑销售开始，不断学习，全身心地融入那样的氛围，迅速掌握了很多“生意经”，这也使得他自己“试一试”的想法越来越强烈，他觉得自己有资格“闯荡江湖”了。于是，两年后沈晓春再次选择了离开。

　　1991年，沈晓春回到苏州，和好友凑了万余元，开了一间名叫“高泉”的经营部。在这个创捷前身的小公司，沈晓春凭着在广州学到的经商之道，并背靠昔日老板的大树，代理经营起电梯、注塑机等工业设备中必须的自动化控制产品。生意渐渐顺利，队伍逐步扩大，沈晓春初次尝到了创业的滋味。

　　然而，最初的喜悦并没有延续多久。日子一天天过去，沈晓春经营部经销的产品、销售渠道等都未发生太大的变化，收入也维持在一定水平上。虽然日子比一般企事业单位的人要好过得多了，但面对平淡的经营，沈晓春的内心又不安份了起来。如果说当初只想赚点钱而走上创业之路的话，那么，此时的沈晓春已经不再为了这个单纯的目的了，他想到的是要把公司做大，他开始把这当作自己的事业来做。

　　两次转变经营机制

　　要做大公司，沈晓春首先想到的是改变经营机制。那时，经营部实行的还是佣金制的管理模式，每个员工自己开发客户，自己做生意，自己赚钱，当然经营部也能分得一杯羹。要做像企业，这样的模式显然不行，因为员工更关心的是自己有多少客户，这次能从他们身上赚多少，很少会有人去考虑怎样巩固客户，为公司带来长期利润，说到底，搭伙开公司是你赚你的，我赚我的，根本没有共同的发展目标。

　　但是，与个人利益有关的东西最难改变，当沈晓春召集同伴们开始商量时，赞同他意见的人和反对者立即阵线分明，争论激烈，最后在一些反对者选择离开后，沈晓春便着手建立股份制。他和同伴们专门找来某上市公司章程，逐条学习，终于搭起了股份制公司的架子，用资本连接的方式把员工与企业的利益捆绑在了一起。创捷公司真正意义上的创业开始了。

　　初步建立股份制，就使创捷迎来了飞跃发展：在稳固工业控制产品的同时，1995年创捷涉足电脑销售；1997年进军多媒体业务领域，销售收入迅速飙升至接近4000万元。1993年创捷还是租房做生意，1997年已经在高新区金山路买了房。现在，每当提到这段往事时，沈晓春总是说：“没有做像企业的思路，创捷也许永远走不到今天。”

　　在一段时间的迅速发展后，1998年，创捷遭遇了业务发展的徘徊期。但已经经历了一次“革命”的沈晓春深知，一个企业每一次前进都要以内在的改革创新为前提。这一次，他针对少数员工无意留下继续发展的现状，对股份来了个“大清盘”，就是重新清理、调整股份结构，让与公司有共同目标、对企业发展能起核心作用的新的团队加大持股比例，开放社会资本进入，解决以往股权分散、“人人想做主而不当家”的矛盾，提高了主要业务骨干的积极性，使企业活力倍增。

　　自主开发增强后劲

　　随着市场竞争的日趋激烈，创捷公司销售的工控产品、电脑等的利润越来越薄，沈晓春开始意识到，光靠代理销售，企业发展后劲十分有限，要做大做强企业更是有难度。2000年，沈晓春当机立断，决定把工业自动化业务向自主产品开发转型。

　　沈晓春先在公司内成立技术中心，汇集了一批优秀的工程师和科研人员，开始全心致力于工业自动化与信息化事业。不久，基于现场总线Profibus技术的一系列新产品开发成功，它可以把工业制造中的仪器仪表、智能高低压电器、变送器等各种设备的各项运行数据，通过一个接口实时反映到管理层。这项技术填补了国内空白，得到了国家科技部中小企业科技创新基金的无偿资助，以及国务院电子办的贴息贷款支持，并通过国内权威机构的认证，而且在硬件上其抗干扰性等技术指标都达到欧洲的CE标准。一年多后，这些产品就打开了一定的市场，特别在触摸屏领域得到较多应用。

　　与此同时，公司还向纺织自动化领域拓展，自主研发了自动络筒机单锭变频控制系统。这一产品针对传统纺织行业中同一台络筒机只能进行一种纱支、纱型工艺生产现状，对每个锭子都安装一个变频器，可单独、整体或分组设定每个锭位的车速，使同一台络筒机可进行不同生产，改变了传统工艺品质、效率低，不能计量长度，产品价值不高的特点。沈晓春说，当初在开发这一项目时看似很简单，但其中涉及的技术细节难度相当高，一方面是要熟悉纺织工艺，另一方面又要求在绕纱线的过程中保持恒速度、恒张力，因此，创捷的研发人员经常与客户的技术人员沟通，一次次克服技术难关，终于开发成功。仅仅一年多，创捷在这一领域已经走在了国内前列，替代了昂贵的进口设备。目前，创捷已成为国内三分之二的知名纺机厂家的供应商。此外，基于变频控制技术的消防生活自动供水设备已经获得国家消防检测中心及ISO9001质量体系认证。

　　短时间内就取得较大成果，主要来自于科研上的高投入。沈晓春说创捷每年用在研发上的经费占到销售收入的15-20%，现在技术中心已经有35人的规模，光人员费用一年就要200多万元，这对于一家民营企业来说已经不易。而且公司在让骨干持股的同时，还对技术人员进行定级，达到一定级别都会提高相应待遇，从而留住了一批人才。如今，通过自主研发，创捷已经形成了7大系列、90余种型号的产品，广泛应用于国内诸多重要工程，并广受赞誉。

　　向专业化方向发展

　　实际上，在确定向自主产品开发转变的时候，沈晓春已经明白，在过去的十年里，创捷并没有明确发展目标，什么好做就经营什么，形成了多元化发展的道路，尽管各方面都取得了成绩，但要使每项业务都成为“单项冠军”，显然是他个人精力所达不到的。为此，沈晓春在最近几年里，对创捷的业务、资源进行重新整合，提出了要在多元化基础上，各个行业向专业化方向发展的路子，开始了公司的“二次创业”。

　　由于近十几年来国内工业控制领域国产化、本土化的趋势已势不可挡，使创捷面临着很大的机会。创捷只有继续坚持不懈地投入、持之以恒地加强自主研发能力，才能增强核心竞争力，加快构造科、工、贸一体的业务发展平台。因此，沈晓春把自己的主要精力都投到了工业自动化控制产品的研发和销售上，他认为，必须抓住一个目标，更加全心、专心地致力于苏州乃至中国的自动化、信息化事业，心无旁骛地奋进，才有可能使创捷修得正果。

　　至于电脑销售、多媒体两大业务的运作，沈晓春则放手让各自的经营层全面负责，同样取得了不俗的业绩。短短几年中，电脑事业部发展迅速，已成为联想集团在苏州的主要分销、代理及服务合作伙伴，属下拥有一个商务电脑旗舰店，3家家用电脑专卖店，并在市内、昆山、张家港等地设立维修站，负责联想电脑在苏州范围内的全部售后服务，现在仅服务一块，每年就有200多万元的收入。2001年，创捷为多媒体业务单独注册成立了媒体传播公司，使创捷以更强劲的姿态进入到媒介传播领域，几年间已拥有30余个自有版权，数百个光盘产品，并向制作专业电视、电视节目、电脑动画及高端数码影像输出等业务拓展，由他们拍摄的《苏州园林》等电视宣传片获得了一致好评。

　　在重组业务的基础上，沈晓春还在公司内部管理上下功夫，他在公司内新成立了物流部和信用管理部，前者对用于物流、采购、仓储业务的汽车、仓库等资源实行统一管理，提高了生产和服务效率，后者则负责客户信用、应收应付帐款等工作，使公司资金风险大大减少。

　　进入新世纪后，创捷再次迎来高增长期，前三年销售额年均增长36％，技工贸总收入达到一亿三，去年尽管受到国家宏观调控影响，但销售额仍与上年持平。今年初，创捷投资1000多万元建成的占地30亩的工业厂区落成，成为公司新的总部。沈晓春告诉我们，那里将见证创捷未来十年的成长历程：用五年左右的时间，自主设计生产的销售收入跃过亿元大关；用十年左右的时间，使创捷成为国内工业控制行业的产品供应商，其中一两个产品的销售位列全国前三名。（晨鸣）